OKR 简介与实践

简介

OKR 即 Objectives And Key Results，我们中文一般翻译为目标与关键结果， 是一种将公司、团队、个人的目标与可衡量的结果进行连接 的管理工具，通过制订 OKR 的过程，可以帮助管理者和员工能更好地思考和理解组织使命、愿景和目标。

OKR

目标（O），即表示的团队或个人想要达成的事情。以下是一些基本制定原则：

Key Results，即描述为了达成这些关联 Objectives，你需要达成关键结果，一些基本制定原则：

1954 年，现代管理学大师彼得德鲁克提出了 MBO（Management by Objectives）目标管理框架。背景是德鲁克发现现代企业中的专业人员快速增长，管理者容易陷入根据专业水准来评估绩效，员工会专注提升个人专业能力，而忽略企业自身的目标和愿景。为了解决企业组织的这个问题，因此提出 MBO 的概念，希望管理者、员工能从上到下贯彻公司的目标。
1968年，英特尔传奇 CEO 安迪格鲁夫意识到 MBO 的价值，在原有模型上作出调整后，即目标与关键结果法（OKR），并，一个成功的目标管理系统，需要解决2个问题，一个是我要去哪，另一个则是我需要以怎样的节奏、路径抵达目的地。
1999年，曾在英特尔工作的约翰杜儿，作为 Google 的投资人，他给拉里佩奇、谢尔盖布林以及Google 其他在内的30多号人介绍了 OKR 系统。后来 OKR 成为 Google 重要的一部分，并将其发扬光大，影响了全球科技公司。

KPI 是拆目标，OKR 是立目标
KPI 往往是从高层往员工层层拆分，对于大部分员工来说，偏被动执行，并不是很强调思考执行背后的逻辑，OKR 则是把整体目标展示给所有人，员工有一定自由度创建自己的目标跟整个组织目标进行关联。对于员工来说，KPI 更多是“要我做什么”，OKR 则是“我要做什么”，更强调 Owner 意识自驱性
KPI 完成度和绩效强绑定，OKR 完成度则与绩效解耦
KPI 达成率是跟绩效直接挂钩的，通常 KPI 定的是什么，员工会完成什么，很多员工在管理者制定 KPI 时，都倾向制定更容易达成的目标，因为这对最终绩效是有直接影响的。OKR 更鼓励制定一些超越型目标，鼓励员工设定更具挑战性的目标，而绩效则引用 OKR 实际达成的结果，在结合其他维度（360环评）的方式进行；
KPI 适合确定性更高的企业，OKR 则在确定性和创新性上的企业都适合
- 正如前面介绍的，KPI 倾向自上而下的执行，OKR 则强调在对齐组织目标的基础上，鼓励员工主动制定挑战性目标。
更偏平的组织文化
- 在 KPI 组织的组织中，员工更多接收的是“要我做什么”，而在 OKR 的语境里，驱动上级支持实现目标是一件更自然的事情

前端工程师
O1: 提升前端性能
KR1: 在季度结束时，实现主要网页应用的 Google PageSpeed Insights 分数达到90+
KR2: 针对分析中确定的关键用户流程，将页面加载时间减少20%
KR3: 实施并完成全面的前端性能审核，解决并处理所有已识别的问题
产品经理
O 1：建立完整的客户目标群体和用户画像和产品策略分析
KR 1：截止 2月底上门拜访 6 家合作客户，线上用户访谈进行 60 次
KR 2：截止 3月中旬为产品中 Top 5% 的用户建立用户模型
KR 3：截止 3月中旬完成 10,000 份用户调查问卷，收集用户数据
KR 4：截止 Q1 结束把用户访谈和调查问卷数据汇总成一份用户画像指南
KR 5：截止 Q1 结束实现并使用新的用户研究迭代流程